On ne va pas se mentir, l’actualité de la rentrée n’a pas été joyeuse pour la formation professionnelle. Pourtant, une ressource reste intacte : la transmission des savoir-faire au sein de l’entreprise.

Les chiffres sont posés. France compétences a réduit de 9,4 % ses dépenses prévues pour 2026 par rapport à 2025. Cet été, AKTO a suspendu pour 2026 le financement des formations du plan de développement des compétences des entreprises de moins de 50 salariés dans dix branches : l’enveloppe était épuisée. Les fonds versés aux Régions pour les centres de formation d’apprentis sont divisés par deux.

Depuis février, le compte personnel de formation est plafonné à 1 500 euros pour les certifications du Répertoire spécifique, alors que les certifications professionnelles restent sans plafond. L’enveloppe de l’alternance baisse et se recentre sur les niveaux de qualification les plus faibles.

Aucun texte ne le dit, mais la tendance nous paraît claire : l’entreprise porte une part croissante de la formation de ses équipes.

Procédures qui changent, outils qui arrivent, personnes qui partent : les compétences à installer ne suivent pas le calendrier budgétaire. Selon France Stratégie et la Dares, les départs seront la principale source de recrutement dans les prochaines années. Ajoutés au dynamisme de l’emploi, ils génèreront quelque 760 000 postes à pourvoir chaque année d’ici 2030.

Un grand nombre de ces postes seront pourvus par des personnes en reconversion, au chômage ou sans emploi, qui devront apprendre le métier avec leur premier nouveau poste.

La bonne nouvelle, c’est que les entreprises ne partent pas de zéro. Depuis toujours, la formation sur le poste, avec un tuteur, existe dans les entreprises et elle est massive. Plus d’un salarié sur quatre déclare avoir eu un rôle de formateur ou de tuteur dans l’année, une proportion comparable à celle d’il y a une dizaine d’années. En 2020, 39 % des entreprises de plus de dix salariés ont financé au moins une formation en situation de travail. Au Québec, environ deux organisations sur trois indiquent que la formation a été donnée par une personne employée.

La transmission n’est donc pas à inventer. Elle a déjà lieu, tous les jours, souvent sans budget et sans qu’on la compte.

Reste une question moins confortable : est-on satisfait du résultat ?

Prenez l’apprentissage, le seul cas où l’on compte vraiment. Un contrat sur cinq est rompu dans les neuf premiers mois. Ailleurs, personne ne mesure mais on sait tous ce qui se passe : la personne recrutée qui repart au bout de six semaines, celle qui reste sans jamais vraiment comprendre ce qu’on attend d’elle, le recrutement à refaire, l’équipe qui a formé pour rien. Ce temps-là ne figure sur aucune ligne budgétaire, et il coûte probablement plus cher que la formation qu’on n’a pas pu financer.

La transmission existe donc partout, et elle rate souvent.

Et celle ou celui à qui on la confie, c’est presque toujours la même personne : l’expert métier, celui qui sait faire. On suppose que savoir faire suffit pour faire apprendre.

Un expert métier, c’est quelqu’un dont les gestes sont sûrs, qui sait quoi faire quand la situation sort du cadre prévu et vers qui les collègues se tournent quand ils bloquent. Cette personne peut avoir douze ans de métier comme trente.

Cette maîtrise du geste professionnel a un prix, et c’est là que tout se joue. À force d’être répété, un geste cesse d’être une suite d’étapes : les vérifications deviennent des réflexes, les décisions se prennent sans qu’on les formule, et ce qu’il fallait vérifier avant de commencer disparaît de la conscience. C’est exactement ce que la recherche en analyse du travail décrit : les compétences construites par l’expérience s’expriment très bien dans l’action, beaucoup moins dans le discours.

Ce n’est pas un défaut, c’est le signe que la compétence est installée. Tant que le travail fonctionne, rien n’oblige personne à décrire ce qu’il fait. La question ne se pose que le jour où l’expert métier doit transmettre ce qu’il a appris.

Ce jour-là, on entend souvent :

« Je lui ai montré trois fois. Je ne sais pas quoi faire de plus, ça ne rentre pas. »

La personne qui dit ça n’est ni impatiente ni mauvaise. Elle montre le geste en entier, avec ses évidences intégrées, et elle ne peut pas deviner lesquelles manquent en face. Elle fait finalement ce qu’on a fait avec elle : on lui a montré, elle a regardé, elle s’est débrouillée.

Repérer cet écart n’a rien à voir avec la maîtrise du métier. C’est une autre compétence, et elle s’apprend.

Trois choses, et aucune ne relève du talent d’orateur.

Comment un adulte apprend. Il part de ce qu’il sait déjà, il a besoin de comprendre à quoi cela va lui servir, et il apprend en essayant. Ce sont les principes de l’andragogie, formalisés par Malcolm Knowles. Ils donnent à l’expert ce qui lui manquait : une raison de commencer par l’autre plutôt que par son propre geste, et une méthode pour aller chercher ce que la personne sait déjà.

Comment faire réfléchir. Montrer ne suffit pas, et faire faire non plus. Le geste s’installe quand la personne agit, puis prend du recul sur ce qu’elle vient de faire : ce qu’elle a regardé, ce qu’elle a décidé, ce qui l’a surprise. C’est ce que les textes de l’AFEST appellent les phases réflexives, et c’est le geste le plus difficile à acquérir pour un expert, dont le réflexe est de rectifier tout de suite.

Comment construire un parcours. Décomposer un geste, décider ce qui doit être acquis avant quoi, et se donner des critères simples pour dire à quel moment la personne peut travailler seule. Sans ces critères, cette décision repose sur le ressenti de celui qui accompagne.

Ces trois choses ne s’enseignent pas comme un cours. Nous les faisons travailler à partir de l’apprentissage de l’expert lui-même : comment il a appris son métier, ce qui lui a servi, ce qui lui a manqué, ce qu’il a compris seul et longtemps après. En revenant sur sa propre expérience d’apprenant, il éprouve de l’intérieur ce qu’il demande à l’autre, et il retrouve au passage une partie de ce que son geste suppose de savoir.

C’est aussi pour cela que nous refusons l’opposition entre terrain et théorie. Venir du terrain ne dispense pas de connaître la recherche, au contraire. Un expert qui comprend pourquoi une méthode fonctionne peut l’adapter quand la situation change, et il en rencontrera beaucoup. Notre travail consiste à construire ces ponts.

Jusqu’ici, tout ce que nous décrivons semble profiter à la personne formée. C’est vrai, et ce n’est pas le plus intéressant pour l’entreprise. Deux résultats de recherche, solides, montrent que celui qui transmet y gagne aussi.

Se préparer à transmettre fait apprendre. On dit souvent qu’on apprend en enseignant. C’est vrai, à une condition. Une méta-analyse de 39 études montre que l’effet apparaît quand la personne sait à l’avance qu’elle va enseigner, et étudie donc dans ce but. Ce n’est donc pas le fait de transmettre qui fait progresser l’expert, c’est le travail qu’il fait pour s’y préparer.

On comprend pourquoi. Préparer, c’est décomposer son geste, décider de l’ordre, choisir ce qui compte. Autrement dit, c’est reprendre conscience de ce que la maîtrise avait rendu invisible.

Revenir sur ce qu’on a fait, avec méthode, améliore la performance. Une méta-analyse portant sur 46 échantillons montre que les débriefings, ces temps structurés où l’on revient sur une action réalisée, améliorent la performance d’environ 25 % par rapport à un groupe témoin. L’effet vaut pour les individus comme pour les équipes. Il semble plus net quand le débriefing est structuré et animé par quelqu’un. Une synthèse plus récente, sur 61 études, confirme un effet important.

Là encore, le lien est direct. Les phases de réflexion que l’expert apprend à conduire pour son apprenant sont exactement le type de retour sur l’action dont la recherche mesure les effets. Il les mène, et il les pratique.

Tout ce qui précède suppose une chose que l’entreprise seule peut donner : du temps.

Le Code du travail le prévoit d’ailleurs. Pour le contrat de professionnalisation, il précise que l’employeur laisse au tuteur le temps nécessaire pour exercer ses fonctions et pour se former. La réalité mesurée est différente. Les tuteurs dépassent leurs horaires bien plus souvent que les autres salariés, 46 % contre 30 %. Ils traitent plus souvent trop vite une opération qui demanderait du soin, 27 % contre 17 %. Ils déclarent davantage de fatigue. Et ce rôle ne fait pas l’objet d’une reconnaissance spécifique de leur hiérarchie.

Autrement dit, la transmission se fait en plus.

Elle repose sur des gens déjà occupés, qui la prennent sur le reste, et dont personne n’a inscrit cette mission nulle part.

L’évaluation de l’AFEST menée par la Région Nouvelle-Aquitaine pointe la même chose sous un autre angle. Elle identifie la formation de l’entreprise aux méthodes de l’AFEST comme une des clés de réussite, et recommande de prévoir en amont une garantie de formation des tuteurs. Elle note aussi que les temps de réflexion se heurtent souvent aux impératifs de production.

Selon nous, structurer tient en trois décisions, et elles se prennent avant la formation, pas après. Nommer les personnes et leur mission. Leur dégager des heures, identifiées comme telles. Faire figurer ce rôle dans leur parcours, au même titre que les autres responsabilités qu’on leur confie.

Des dispositifs existent donc pour financer la transmission interne. Ce qu’aucun financement ne remplacera, c’est la décision de considérer ce travail comme un vrai travail.

Le système de la formation professionnelle se contracte, et rien n’indique que cela s’arrêtera en 2027. Dans le même temps, les départs en fin de carrière vont ouvrir des centaines de milliers de postes chaque année, qui seront pourvus par des personnes venues d’ailleurs.

Le savoir-faire nécessaire, lui, est déjà dans l’entreprise. Il est dans les mains de gens qui ne savent pas toujours ce que leur geste suppose de savoir, et à qui personne n’a appris à le transmettre.

C’est précisément ce que fait une formation de formateurs métiers : apprendre à repérer l’écart, à faire pratiquer, à faire réfléchir, à dire quand c’est acquis. Rien de tout cela ne vient avec les années de métier, et tout cela s’apprend.

Confier la transmission à ses experts est une bonne décision. Elle reste incomplète tant qu’on ne les forme pas à transmettre.